Comment utiliser la stratégie de propriété intellectuelle pour faire pencher la balance en votre faveur

Le modèle des cinq forces de Porter [1] n’est qu’un exemple de modèle pratique pour explorer et comprendre les forces en jeu sur un marché concurrentiel.

Le modèle des cinq forces de Michael Porter nous fournit un cadre pour une compréhension globale du paysage concurrentiel sur le marché. Il décrit les cinq forces clés qui façonnent l’environnement concurrentiel, à savoir :

1. la menace de nouveaux entrants sur ce segment de marché ;
2. la menace de produits ou de services de substitution ;
3. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
4. le pouvoir de négociation des acheteurs ; et
5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents sur ce segment de marché.

Ces forces ont un impact sur la direction dans laquelle les entreprises souhaitent s’orienter. Sans prendre le contrôle de ces forces, les entreprises peuvent se retrouver prises dans un courant d’arrachement et finir là où elles ne veulent pas être.

Le rôle de la stratégie de propriété intellectuelle (PI) dans l’influence de chacune de ces forces mérite d’être souligné pour les start-ups et les entreprises en expansion, en particulier, afin que l’utilisation stratégique de la PI en tant qu’outil commercial puisse être pleinement comprise. En adoptant le modèle des cinq forces de Porter comme outil de clarification pour identifier les forces du marché, dans cet article, je vais décortiquer la manière dont les dirigeants peuvent créer une stratégie de PI qui s’aligne sur la stratégie concurrentielle globale et la mission de l’organisation, et qui utilise la PI pour faire pencher la balance en faveur de votre entreprise, en particulier pour les entreprises dont l’innovation est le principal différenciateur et la proposition de vente unique (USP).

Maintenant, explorons plus en profondeur (i) ce que signifie avoir une stratégie de propriété intellectuelle (PI) et (ii) comment pouvez-vous adopter une stratégie de PI qui s’aligne sur votre orientation stratégique et influence les forces concurrentielles du marché d’une manière qui fasse pencher la balance en votre faveur ? Tout d’abord, les bases : la propriété intellectuelle est un terme générique qui englobe les brevets, les marques, les droits d’auteur, les droits de conception enregistrés et non enregistrés, les secrets commerciaux et le savoir-faire. Ce sont des actifs incorporels essentiels dans l’économie actuelle axée sur la connaissance. L’objectif d’une stratégie de PI qui fonctionne pour vous n’est pas seulement de protéger vos propres innovations, mais d’utiliser activement votre PI comme votre outil commercial vital pour faire pencher la balance des forces concurrentielles identifiées en votre faveur.

Prenons le scénario suivant : vous cherchez à pénétrer un nouveau segment de marché ; bien sûr, la concentration et la clarté de ce segment de marché sont essentielles. L’un des défis les plus importants auxquels une entreprise peut être confrontée est celui des barrières à l’entrée sur un segment de marché donné. C’est là que la stratégie de PI peut devenir votre arme secrète. En possédant et en exploitant vos droits de PI, vous pouvez considérablement augmenter ces barrières pour vos concurrents. Les brevets, par exemple, peuvent vous conférer un monopole sur une technologie particulière, augmentant ainsi les risques commerciaux pour vos concurrents s’ils souhaitent copier vos produits ou vos procédés. Ainsi, votre PI peut être utilisée pour dissuader les nouveaux entrants potentiels en créant des barrières supplémentaires à l’entrée et, comme vous pouvez le constater, vous avez déjà eu un impact sur les forces que nous avons déjà mentionnées. En outre, il existe bien sûr une interconnexion entre ces forces, de sorte que si les entreprises protègent leur technologie ou leurs marques pour empêcher les imitateurs/produits similaires, cela réduit le pouvoir de négociation des acheteurs, car ces derniers ne peuvent pas obtenir le même produit/qualité à un prix inférieur auprès de vos concurrents sans courir le risque de contrefaçon de brevet.

Mais il ne s’agit pas seulement de construire des murs autour de votre château ; il s’agit aussi de démanteler les murs du château de vos concurrents. En tant que nouvel entrant sur un segment de marché, vous surveillerez attentivement vos concurrents. En surveillant leur PI, vous pouvez obtenir des informations sur leurs stratégies et, plus important encore, identifier les barrières potentielles qu’ils essaient de dresser CONTRE vous. Grâce à ces informations sur la concurrence, vous pouvez prendre des mesures pour réduire les risques et contrer leurs mouvements, en réduisant ces barrières et en assurant une entrée plus facile sur le marché que vous avez choisi. Vous pouvez ensuite utiliser votre PI pour gagner du temps, vous développer et faire évoluer votre entreprise.

Dans le paysage commercial en constante évolution, l’interaction entre ces forces est dynamique et implacable. Pour rester compétitif et réussir, vous devez être proactif et stratégique. En adoptant une stratégie de PI appropriée, vous pouvez influencer la dynamique concurrentielle en votre faveur.

En conclusion, l’intégration du modèle des cinq forces de Porter à une stratégie de propriété intellectuelle efficace est une démonstration puissante de la manière dont vous pouvez utiliser votre PI pour naviguer dans les complexités du marché international actuel. Mais la stratégie de PI n’est PAS une solution unique, elle doit correspondre à votre stratégie commerciale globale. Assurez-vous de travailler avec un avocat spécialisé en brevets ou un avocat spécialisé en marques qui écoute et se renseigne sur votre entreprise, puis travaille avec vous pour vous aider à élaborer votre stratégie de PI d’une manière qui fonctionne pour vous sur votre marché concurrentiel.

Cet article a été préparé par Marie Walsh, Conseil Européen en Brevets, Associée et Dr. Jennifer Bailey, Conseil Européen en Brevets, Associée, HGF

Figure : Les cinq forces de Porter sur un marché concurrentiel

[1] Porter, M. E. « How Competitive Forces Shape Strategy. » Harvard Business Review 57, no. 2 (Mar–Apr 1979): 137-145